Sandwichposition: Wie Sie zwischen Gesellschaftern und Team führen, ohne zerrieben zu werden

Die Sandwichposition beschreibt Führungskräfte, die Druck von oben und von unten gleichzeitig aushalten müssen. Meist denkt man dabei an das mittlere Management. Doch kaum jemand steckt so tief im Sandwich wie ein angestellter Geschäftsführer: über ihm Gesellschafter, Beirat oder Eigentümer, unter ihm Bereichsleiter und ein Team am Limit, neben ihm niemand. Der Ausweg ist nicht, es allen recht zu machen, sondern eine eigene Position zu haben und sie nach oben wie nach unten zu vertreten. Wie das geht, lesen Sie hier.

Inhalt

Was bedeutet Sandwichposition?
Warum angestellte Geschäftsführer besonders tief im Sandwich stecken
Die drei Rollen in der Sandwichposition
Woran Sie merken, dass die Sandwichposition Sie aufreibt
Die vier typischen Reaktionsmuster und warum keines funktioniert
Sieben Wege, in der Sandwichposition zu führen
Formulierungen für schwierige Momente
Was mir selbst in der Sandwichposition geholfen hat
Häufige Fragen

1. Was bedeutet Sandwichposition?

Der Begriff ist bildhaft: Die Führungskraft ist der Belag zwischen zwei Brotscheiben. Von oben kommen Vorgaben, Ziele und Erwartungen. Von unten kommen Bedürfnisse, Widerstände und Probleme. Die Führungskraft soll beides verbinden, und wird dabei von beiden Seiten gedrückt.

In der Fachliteratur spricht man auch von Führung „zwischen den Stühlen“ oder von einem Intra-Rollenkonflikt: Dieselbe Person muss gleichzeitig unterschiedliche, teils widersprüchliche Erwartungen erfüllen. Das ist nicht per se schlecht. Die Sandwichposition ist sogar der Kern jeder Führungsrolle, die nicht ganz oben steht. Problematisch wird sie, wenn der Druck von beiden Seiten dauerhaft größer ist als der Spielraum dazwischen.

2. Warum angestellte Geschäftsführer besonders tief im Sandwich stecken

Ein Teamleiter in der Sandwichposition hat einen Abteilungsleiter über sich, mit dem er reden kann, und Kollegen auf derselben Ebene, mit denen er sich austauscht. Ein angestellter Geschäftsführer hat beides nicht.

Über ihm sitzen Menschen, die ihn bewerten und abberufen können: Gesellschafter, Beirat, Eigentümer. Sie sind nicht täglich im Unternehmen, entscheiden aber am Ende.
Neben ihm sitzt niemand. Es gibt keine Kollegen auf derselben Ebene im Unternehmen.
Unter ihm sitzen Menschen, die von ihm Schutz, Richtung und Entlastung erwarten.

Dazu kommt ein Punkt, der die Sandwichposition für Geschäftsführer besonders schwer macht: Ein Teamleiter darf eine Entscheidung von oben als „Vorgabe der Geschäftsleitung“ weitergeben. Ein Geschäftsführer ist die Geschäftsleitung. Er soll Entscheidungen der Gesellschafter nicht nur weitergeben, sondern als seine eigenen vertreten.

Ein Satz, den ich oft höre: „Ich muss Sachen vertreten, hinter denen ich selbst nicht stehe.“ Genau dort wird die Sandwichposition zur Zerreißprobe. Mehr zur Rolle des angestellten Geschäftsführers steht im Ratgeber Fremdgeschäftsführer.

3. Die drei Rollen in der Sandwichposition

Wer in der Sandwichposition führt, spielt eigentlich drei Rollen gleichzeitig. Es hilft, sie bewusst zu trennen.

Nach oben: Berater und Umsetzer. Gegenüber Gesellschaftern und Beirat sind Sie derjenige, der die Lage am besten kennt. Ihre Aufgabe ist, eine begründete Einschätzung abzugeben, auch wenn sie unbequem ist, und Entscheidungen dann umzusetzen.

Nach unten: Richtungsgeber und Übersetzer. Gegenüber Ihrem Team sind Sie derjenige, der erklärt, wohin es geht und warum. Sie übersetzen abstrakte Ziele in konkrete Prioritäten.

Für sich selbst: der mit der eigenen Position. Das ist die Rolle, die am häufigsten verloren geht. Wer nur noch Bote zwischen oben und unten ist, hat keine eigene Haltung mehr. Und genau das macht die Sandwichposition so zermürbend.

4. Woran Sie merken, dass die Sandwichposition Sie aufreibt

Typische Zeichen:

Sie formulieren Botschaften nach oben und nach unten so weich, dass keiner mehr weiß, was gemeint ist.
Sie übernehmen Aufgaben Ihres Teams, um es zu entlasten, und haben selbst keine Zeit mehr zum Gestalten.
Sie geben Druck von oben ungefiltert weiter und ärgern sich danach über sich selbst.
Sie spielen Gespräche mit dem Eigentümer nachts im Kopf durch.
Sie haben das Gefühl, beide Seiten zu enttäuschen.
Sie sagen in Beiratssitzungen Ja zu Zielen, die Sie für unrealistisch halten, und im Team, dass Sie sich „dafür einsetzen“, sie zu senken.
Sie wissen selbst nicht mehr genau, was Sie eigentlich für richtig halten.

Der letzte Punkt ist der wichtigste. Wenn Sie ihn bei sich erkennen, ist es Zeit, etwas zu ändern.

5. Die vier typischen Reaktionsmuster und warum keines funktioniert

Unter Druck von beiden Seiten entwickeln die meisten Führungskräfte eines von vier Mustern. Alle sind verständlich. Keines funktioniert auf Dauer.

Der Briefträger. Er gibt Vorgaben von oben eins zu eins weiter: „Die Gesellschafter wollen das so.“ Kurzfristig entlastet das. Langfristig verliert er den Respekt seines Teams, weil es merkt, dass er nichts entscheidet. Und den Respekt der Gesellschafter, weil sie keinen Geschäftsführer, sondern einen Boten haben.

Der Schutzschild. Er fängt alles ab, damit das Team nichts vom Druck merkt. Er verhandelt nach oben, übernimmt Aufgaben nach unten und trägt alles allein. Kurzfristig wird er geliebt. Langfristig brennt er aus, und das Team lernt nie, mit Druck umzugehen.

Der Doppelagent. Er sagt oben, was oben hören will, und unten, was unten hören will. Kurzfristig gibt es keinen Konflikt. Langfristig fliegt es auf, und dann verliert er beide Seiten gleichzeitig.

Der Rückzügler. Er macht nur noch das Nötigste, vermeidet klare Aussagen und hofft, dass es vorbeigeht. Das ist meist ein Zeichen von Erschöpfung. Es ist die gefährlichste Variante, weil sie von außen lange unauffällig bleibt.

Wenn Sie sich in einem dieser Muster wiedererkennen: Das ist kein Charakterfehler, sondern eine normale Reaktion auf eine Rolle, die zu viel verlangt. Aber es ist ein Signal, dass Sie Ihre eigene Position wiederfinden sollten.

6. Sieben Wege, in der Sandwichposition zu führen

1. Eine eigene Position haben, bevor Sie vermitteln

Wer nur Bote ist, wird von beiden Seiten benutzt. Klären Sie zuerst für sich: Was halte ich für richtig, und warum? Formulieren Sie es in drei Sätzen. Erst dann gehen Sie ins Gespräch, nach oben wie nach unten.

2. Nach oben verhandeln, nicht nur empfangen

Wenn eine Vorgabe aus Ihrer Sicht nicht trägt, sagen Sie es, begründet und mit einem Vorschlag. „Das schaffen wir, wenn …“ ist kein Widerstand, sondern Führung. Gesellschafter erwarten von einem Geschäftsführer eine Einschätzung, keine stille Zustimmung. Wie Sie das für die nächste Sitzung vorbereiten, steht im Ratgeber Beiratssitzung vorbereiten.

3. Den richtigen Zeitpunkt für Widerspruch wählen

Widerspruch wirkt am stärksten, bevor eine Entscheidung fällt. Danach wird er schnell zum Nachkarten. Wer früh seine Bedenken einbringt, kann später eine Entscheidung mittragen, auch wenn sie anders ausfiel, ohne sein Gesicht zu verlieren.

4. Entscheidungen von oben ehrlich vertreten

Wenn eine Entscheidung gefallen ist, die Sie nicht teilen, müssen Sie nicht so tun, als wäre es Ihre Idee. Sie können sagen: „Ich hätte es anders gemacht. Die Entscheidung ist gefallen, und so setzen wir sie um.“ Das nimmt Ihr Team ernst, hält Sie glaubwürdig und ist loyal gegenüber den Gesellschaftern. Was Sie nicht tun sollten: die Gesellschafter vor dem Team schlechtmachen.

5. Druck sortieren, statt ihn durchzureichen

Nicht jede Forderung von oben ist gleich dringend. Sortieren Sie, bevor Sie weitergeben: Was muss diese Woche passieren, was hat Zeit, was können Sie abfangen, was müssen Sie zurückspielen? Diese Filterfunktion ist einer der wichtigsten Beiträge, die Sie in der Sandwichposition leisten.

6. Klare Absprachen mit den Bereichsleitern

Je mehr Ihre Bereichsleiter selbst entscheiden, desto weniger stehen Sie allein in der Mitte. Klären Sie mit jedem: Was entscheidest du allein, wo stimmen wir uns ab, was bleibt bei mir? Wie das gelingt, ohne dass alles zwei Wochen später wieder bei Ihnen liegt, lesen Sie im Ratgeber Delegieren lernen.

7. Einen Ort außerhalb des Sandwichs haben

In der Sandwichposition gibt es niemanden auf Ihrer Ebene, mit dem Sie offen sprechen können. Das ist auf Dauer der größte Belastungsfaktor. Suchen Sie sich einen Ort außerhalb: eine Peer-Gruppe, einen Mentor, einen Coach. Hauptsache, jemand, bei dem Sie laut denken können, ohne dass es Folgen hat.

Drei typische Situationen und wie Sie sie angehen

Das Sparprogramm. Die Gesellschafter verlangen, die Kosten um zehn Prozent zu senken, und zwar bis zum Jahresende. Ihr Team ist ohnehin am Limit. Der Briefträger würde die Vorgabe weitergeben und jede Abteilung zehn Prozent kürzen lassen. Besser: Erst prüfen Sie selbst, wo Einsparungen sinnvoll sind und wo sie Schaden anrichten. Dann gehen Sie mit einem Vorschlag nach oben, der vielleicht nicht überall zehn Prozent bringt, aber insgesamt das Ziel erreicht oder klar begründet, warum nicht. Erst danach informieren Sie das Team, mit einer Begründung, die Sie selbst vertreten können.

Die Umstrukturierung, von der noch niemand wissen darf. Der Beirat plant, zwei Bereiche zusammenzulegen. Sie wissen davon, Ihr Team noch nicht, und ein betroffener Bereichsleiter fragt Sie direkt, ob „da was im Busch ist“. Lügen zerstört Vertrauen, ausplaudern auch. Ein Satz, der hilft: „Ich kann zu Überlegungen, die noch nicht entschieden sind, nichts sagen. Ich sage dir aber zu, dass du es von mir zuerst erfährst, sobald es etwas zu sagen gibt.“ Und dann halten Sie das.

Der Wunsch aus dem Team, den Sie oben nicht durchbekommen. Ihr Team möchte eine zusätzliche Stelle, Sie halten sie für berechtigt, der Beirat lehnt ab. Der Schutzschild würde die Arbeit dann selbst auffangen. Besser: Sagen Sie Ihrem Team offen, dass Sie sich eingesetzt haben und warum es nicht geklappt hat. Und dann entscheiden Sie gemeinsam, was stattdessen liegen bleibt. Das ist unbequem, aber es ist ehrlich, und es zeigt dem Beirat beim nächsten Mal, welche Folgen seine Entscheidung hatte.

Was Gesellschafter von Ihnen in der Sandwichposition erwarten

Viele Geschäftsführer glauben, Gesellschafter erwarten vor allem Loyalität im Sinne von Zustimmung. Meiner Erfahrung nach ist das selten so. Gute Gesellschafter und Beiräte erwarten Loyalität im Sinne von Verlässlichkeit: dass Sie eine ehrliche Einschätzung geben, bevor entschieden wird, und eine Entscheidung dann umsetzen, auch wenn sie anders ausgefallen ist. Ein Geschäftsführer, der immer zustimmt, ist für einen Beirat genauso wenig hilfreich wie einer, der immer widerspricht.

Die Sandwichposition je nach Unternehmensform

Die Sandwichposition sieht je nach Eigentümerstruktur etwas anders aus.

Im Familienunternehmen sitzt über Ihnen oft eine Eigentümerfamilie, die emotional stark mit dem Unternehmen verbunden ist. Entscheidungen werden manchmal nicht nur nach betriebswirtschaftlichen Kriterien getroffen, sondern auch nach Familieninteressen, Tradition oder dem Wunsch, das Lebenswerk zu schützen. Hier hilft es besonders, die Perspektive der Familie ernst zu nehmen und Ihre Vorschläge so zu formulieren, dass sie auch diese Interessen berücksichtigen.

In der Konzerntochter steht über Ihnen eine Zentrale mit eigenen Vorgaben, Berichtswegen und oft wechselnden Ansprechpartnern. Die Sandwichposition entsteht hier häufig dadurch, dass Vorgaben aus der Zentrale nicht zur lokalen Realität passen. Ihre Stärke ist, dass Sie diese Realität kennen. Machen Sie sie mit Zahlen und konkreten Beispielen sichtbar.

Im Unternehmen einer Beteiligungsgesellschaft sind die Ziele meist klar und finanziell definiert, der Zeithorizont oft begrenzt. Der Druck ist hoch, aber die Erwartungen sind wenigstens transparent. Hier lohnt es sich besonders, früh offen über Bedingungen zu sprechen, unter denen die Ziele erreichbar sind.

7. Formulierungen für schwierige Momente

Manchmal hilft es, die richtigen Sätze parat zu haben.

Wenn Sie nach oben widersprechen: - „Ich halte das Ziel für erreichbar, wenn wir diese zwei Bedingungen schaffen. Ohne sie halte ich X für realistisch.“ - „Bevor wir entscheiden, möchte ich eine Sorge einbringen.“

Wenn Sie eine Entscheidung nach unten vertreten, die Sie nicht teilen: - „Ich habe mich für einen anderen Weg eingesetzt. Die Entscheidung ist anders gefallen, und ich trage sie mit. So setzen wir sie um.“ - „Ich verstehe euren Ärger. Ich sage euch ehrlich, was ich beeinflussen kann und was nicht.“

Wenn Ihr Team Sie bittet, etwas „oben durchzusetzen“: - „Ich nehme das mit, und ich sage euch bis Freitag, was dabei herausgekommen ist.“ - „Das kann ich nicht versprechen. Was ich versprechen kann, ist, dass ich es mit eurer Begründung vortrage.“

Wenn Sie Zeit brauchen: - „Darauf möchte ich nicht aus dem Bauch antworten. Sie haben meine Einschätzung bis morgen Mittag.“

8. Was mir selbst in der Sandwichposition geholfen hat

Als angestellte Geschäftsführerin hatte ich einen Eigentümer über mir und ein Team, das am Limit war. Vorher habe ich als Leiterin Personal, Recht & Administration aus nächster Nähe gesehen, wie Teams reagieren, wenn die Führung den Druck nur weiterreicht, und wie viel Vertrauen entsteht, wenn jemand ehrlich sagt, was er beeinflussen kann und was nicht.

Geholfen hat mir vor allem eines: ein Ort außerhalb der Firma, an dem ich meine Position klären konnte, bevor ich sie vertreten musste.

Diesen Ort biete ich heute im Executive Sparring an: fünf Schritte in fünf Terminen à 90 Minuten, in denen wir Ihre Prioritäten klären, das Gespräch mit Beirat oder Eigentümer vorbereiten und Absprachen mit Ihrem Team treffen. Vertraulich, online oder persönlich in Salzburg, im Chiemgau und in München. Alles Weitere im großen Ratgeber zum Coaching für Geschäftsführer.

Wie ich mit angestellten Geschäftsführern arbeite, lesen Sie auf der Seite Führungskräfte-Coaching.

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9. Häufige Fragen zur Sandwichposition

Ist die Sandwichposition nur ein Thema für das mittlere Management?

Nein. Jeder, der Vorgaben von oben bekommt und ein Team nach unten führt, steckt darin. Für angestellte Geschäftsführer ist sie oft am härtesten, weil es auf ihrer Ebene niemanden mehr zum Austausch gibt.

Wie sage ich meinem Team, dass ich eine Entscheidung selbst nicht gut finde?

Ehrlich, aber ohne die Gesellschafter schlechtzumachen. Ihr Team muss wissen, woran es ist, und es muss sehen, dass Sie die Umsetzung trotzdem tragen.

Was mache ich, wenn ich eine Entscheidung von oben ethisch nicht vertreten kann?

Dann ist es keine Frage der Sandwichposition mehr, sondern eine Grenze. Sprechen Sie sie klar an, und holen Sie sich im Zweifel rechtlichen Rat. Das kommt selten vor, aber es kommt vor.

Wie lange hält man die Sandwichposition aus?

Mit einer eigenen Position, klaren Absprachen und einem Ort zum Laut-Denken: sehr lange. Ohne diese drei Dinge wird sie zur Dauerbelastung. Wenn der Druck auch nachts nicht mehr abfällt, lesen Sie den Ratgeber Resilienz für Führungskräfte.

Hilft ein Coaching, wenn sich oben nichts ändert?

Oben ändert ein Coaching nichts direkt. Es ändert, wie Sie auftreten und was Sie vorlegen. Darauf reagieren Gesellschafter und Team oft schneller, als man denkt.

Wie unterscheidet sich die Sandwichposition im Familienunternehmen?

Im Familienunternehmen kommen oft persönliche Loyalitäten dazu, etwa zur Eigentümerfamilie oder zum Senior. Das macht die Lage emotionaler, aber die Grundregeln bleiben: eigene Position, ehrliche Kommunikation, klare Absprachen.

Woher kommt der Begriff Sandwichposition?

Der Begriff ist ein Bild aus dem Alltag: Die Führungskraft liegt wie der Belag zwischen zwei Brotscheiben, einer Ebene darüber und einer darunter, und wird von beiden Seiten gedrückt. In der Führungsliteratur wird er seit Langem für Führungskräfte im mittleren Management verwendet, trifft aber genauso auf angestellte Geschäftsführer zu.